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Los responsables comerciales sabían bien que algunas cuentas son más importantes que otras. Nuestro cliente necesitaba asegurarse de hacer crecer la cartera de posibles partners y distribuidores que fueran capaces de vender, diseñar, instalar y mantener las soluciones de control y automatización centralizada de servicios de calefacción, ventilación, aire acondicionado y otros servicios en edificios que ofrecía la empresa.

Era una prioridad para nuestro cliente que aquellos partners y distribuidores con potencial de crecimiento en la implantación de sistemas de gestión de la energía en edificios fueran capaces de comprar más y en repetidas ocasiones. También querían asegurar a sus partners más importantes, aquellos que ejecutan más proyectos de integración de soluciones BMS al año, mantuvieran el ritmo de compra, ya que perder a uno de ellos sería un impacto negativo enorme.

La dificultad principal, era que su equipo de ventas no disponía de una metodología comercial para la gestión eficiente del territorio de ventas que les permitiera gestionar a todos sus partners de una manera diferente, desde la captación, hasta la gestión comercial diaria para conseguir que estos ganaran más proyectos en los cuales integrar las tecnologías para edificios que fabrica nuestro cliente.

Las principales razones que motivaban estos problemas en la gestión de la cartera de partners eran:

• Poca productividad en la gestión del trabajo comercial para la trabajar el territorio de ventas.
• No disponían de una metodología eficiente para la prospección de nuevos partners y distribuidores.
• Incapacidad para determinar el potencial de crecimiento de la cartera de partners en función de criterios objetivos.
• Cada vez se hacía más común que sus ingenieros tuvieran de menos tiempo para buscar nuevos clientes, ya que los ciclos de venta suelen ser largos y laboriosos.

La gerencia de ventas estudio junto con Ventas de Alto Octanaje (VAO) la posibilidad de disponer una metodología comercial personalizada para la gestión eficiente de distribuidores de su tecnología, que les permitiera usar los recursos de ventas de la empresa al máximo. Las principales capacidades que comentaron necesitar fueron:

• Conseguir que el equipo de ingenieros en ventas sea capaz de generar demanda para el canal de partners de automatización y control en sistemas BMS, y que no solo se centraran en realizar acciones de mantenimiento de la cartera para conseguir la permanencia del partner, sino que les ayuden a crecer a partir del potencial de compra que tenga, generando oportunidades para este, y acompañándoles en el proceso de venta.
• Mejorar la sistemática de los procesos comerciales con el canal de partners y distribuidores: Mantenimiento, crecimiento, conquista y reconquista.
• Incrementar la efectividad comercial del equipo de ventas en relación a la captación de nuevas oportunidades, la gestión de su territorio de ventas y en cuentas claves.
• Alinear el trabajo de todos los involucrados en la venta: Account Managers y desarrolladores de negocio.
• Aprovechar el gran número de cuentas de clientes que tiene cada comercial para mantener sus compras, hacer que crezcan motivándoles a comprar otras soluciones, recuperar a los que han dejado de comprar y conquistar a los que no han comprando hasta la fecha.
• Optimizar el proceso de impactos comerciales para planificar la rentabilidad de un cliente.
• Disponer de previsiones de ventas más precisas.
• Disponer de un proceso de venta que se desarrolle a partir del proceso de compra de los tipos de partners objetivos, que fuera común para todos y que ayude a saber donde se encuentra cada oportunidad y qué tipo de actividad comercial se debe realizar el vendedor en cada momento para ayudarle a que pueda avanzar hasta el cierre de la venta.
• Aprovechar todo el potencial del CRM de la empresa para mejorar la productividad comercial de cada ingeniero en ventas.

Mercedes Preckler, CEO de la compañía, tenía muy buenos ingenieros técnicamente hablando, pero con la gran dificultad de hacer ver el valor del nuevo servicio a los contactos clave de las empresas objetivo.

Mercedes tenía el desafío de que su equipo de ventas firmara con las 100 empresas más importantes en España que tenían un plan de transformación digital y NO eran conscientes de la necesidad del cambio. De hecho, estas grandes compañías, por lo general, no veían la urgencia de la migración y Mercedes sabía que necesitaba ayuda para desarrollar un equipo de ingenieros en ventas que lograra esa meta rápidamente.

Las principales razones que motivaban estas dificultades para vender el valor del nuevo servicio eran:

1. Los ingenieros se enfocaban en hablar sobre características técnicas en lugar de alinear los beneficios del servicio a la situación particular de cada empresa. Es decir, no enfocaban su discurso de ventas para los diferentes tipos de clientes:

   • Aquellos que tenían elevados costes de las licencias de Oracle, o de la regularización exigida por Oracle.
   • Aquellos que tenían un Plan de Transformación Digital que les exige ciertas acciones que la plataforma Oracle Forms y Reports no permite hacer.
   • Empresas que cuenta con una estrategia de implantación y uso de software libre, pero la plataforma Oracle supone un impedimento para este objetivo.
   • Directores de IT que requerían reducir los costes de mantenimiento de las aplicaciones Oracle Forms y Reports.

2. No disponían de un proceso de venta que les ayudara a llevar a cada cliente desde la posición de reconocer su problema hasta la aceptación de la venta. Los ingenieros no contaban con los pasos y criterios y herramientas de ventas necesarias para convertir prospectos en contratos.
3. Los ingenieros de Open Canarias odiaban prospectar y no disponían de una metodología para hacerlo en grandes compañías, donde la principal dificultad es acceder hasta los altos cargos de decisión.

Mercedes quería que el éxito en ventas fuera la única opción posible, buscaba que sus ingenieros fueran capaces de:

• Dirigir su trabajo comercial en aquellas cuentas en las cuales se tenga la mayor probabilidad de éxito.
• Encontrar a los contactos clave dentro de las grandes corporaciones que pueden usar y aprovechar el servicio de modernización de aplicaciones Oracle Forms y Reports.
• Crear propuestas de valor que capten su atención.
• Desarrollar una campaña de entrada en cada cuenta que fuera efectiva y multifacética, es decir, cada vendedor debería saber cuáles son los cargos dentro de la compañía capaces de promover el servicio hasta los cargos de decisión, quiénes son los prescriptores, quiénes dan la última palabra y quiénes son responsables de la implantación y conseguir la transición.
• Superar los obstáculos y las objeciones que descarrilan los esfuerzos de venta no solo del vendedor, sino de todo el equipo de desarrollo de ofertas técnicas.
• Colocar a la solución de modernización como un recurso invaluable capaz de entregar importantes beneficios, y dejar de impulsar características técnicas en sus discursos.
• Tener reuniones de ventas iniciales muy potentes que generen un impulso imparable hacia el cierre.
• Diferenciarse de otros vendedores.

Mercedes buscaba introducir en su equipo de ventas estrategias seguras para explotar grandes cuentas, reducir su ciclo de ventas y cerrar más negocios. Estuvo participando en un seminario de ventas de soluciones de alto nivel tecnológico ofrecido en la Cámara de Comercio de Tenerife, donde Ventas de Alto Octanaje (VAO) participaba, y pudo ver el conjunto de metodologías y herramientas prácticas de entrada para grandes cuentas, comprobando que necesitaba aplicarlas de inmediato a su propio negocio.

Nuestro cliente tenía una nueva solución de software que había estado en el mercado por más de un año. Este nuevo software estaba considerado como superior al producto de la competencia en todos los sentidos imaginables. De hecho, cuando nuestro cliente introdujo al mercado su aplicación para el sector hotelero, estaban seguros de que el alto precio (casi tres veces que el precio de su competencia) estaba justificado; incluso, algunos hoteles que habían comprado comentaron que les valió la pena el precio en relación a las prestaciones y resultados que estaban consiguiendo.

La realidad es que después del lanzamiento del producto, los vendedores se encontraban luchando por superar las objeciones de precios presentadas por sus clientes. La mayoría de los vendedores se habían convencido de que la aplicación software tenía un precio demasiado alto y que los esfuerzos para posicionar su valor en la mente de los clientes y no solo el precio, era una misión titánica.

Esta tendencia se empezó a extender en todas las reuniones comerciales que tenían lugar cada mes. En ese momento Carlos sintió que a pesar de haber recorrido un largo camino en el desarrollo de una aplicación software innovadora y tecnológicamente relevante, el equipo de ventas no estaba equipado para mirar más allá de la discusión táctica de precios. Fue entonces cuando llego hasta Ventas de Alto Octanaje para mejorar la forma de vender aplicaciones software en mercados maduros como son los hoteles y el sector turístico.

Carlos comento que necesitaba las siguientes capacidades:

• Asegurar que los vendedores pudieran justificar el precio del software, traduciendo los problemas de negocio que padecían los hoteles, tales como disminuir los costes operativos de reserva de actividades complementarias, eliminar el trabajo manual o la falta de información para la toma de decisiones inteligentes y dejaran de enfocar su discurso en características técnicas.
• Saber desarrollar un proceso de ventas centrado en el valor, en el cual cada etapa y actividad comercial que realice el vendedor ayude a entregar al cliente información estratégica para que este pueda tomar una decisión de compra inteligente en base a un impacto económico medible.
• Carlos quería el equipo de ventas aprendiera cómo identificar otros criterios de decisión críticos que sus clientes estaban usando más allá del precio.
• Armar al equipo de ventas con herramientas para saber cómo influir en los criterio de decisión que se correlacionan directamente con el valor económico del nuevo software.