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Nuestro cliente es uno de los fabricantes líderes en sistemas de gestión de edificios, con una distribución a escala mundial y una red de soporte que funciona en más de 50 países. Sus soluciones de control son capaces de satisfacer los requisitos más complejos de los edificios inteligentes. Se trata de una entidad independiente del negocio de soluciones de control y automatización de Honeywell, que buscaba mejorar la gestión comercial de sus ingenieros en ventas en relación a la cartera de clientes, específicamente del canal de partners.
Problemas y Necesidades
Los responsables comerciales sabían bien que algunas cuentas son más importantes que otras. Nuestro cliente necesitaba asegurarse de hacer crecer la cartera de posibles partners y distribuidores que fueran capaces de vender, diseñar, instalar y mantener las soluciones de control y automatización centralizada de servicios de calefacción, ventilación, aire acondicionado y otros servicios en edificios que ofrecía la empresa.
Era una prioridad para nuestro cliente que aquellos partners y distribuidores con potencial de crecimiento en la implantación de sistemas de gestión de la energía en edificios fueran capaces de comprar más y en repetidas ocasiones. También querían asegurar a sus partners más importantes, aquellos que ejecutan más proyectos de integración de soluciones BMS al año, mantuvieran el ritmo de compra, ya que perder a uno de ellos sería un impacto negativo enorme.
La dificultad principal, era que su equipo de ventas no disponía de una metodología comercial para la gestión eficiente del territorio de ventas que les permitiera gestionar a todos sus partners de una manera diferente, desde la captación, hasta la gestión comercial diaria para conseguir que estos ganaran más proyectos en los cuales integrar las tecnologías para edificios que fabrica nuestro cliente.
Las principales razones que motivaban estos problemas en la gestión de la cartera de partners eran:
- Poca productividad en la gestión del trabajo comercial para la trabajar el territorio de ventas.
- No disponían de una metodología eficiente para la prospección de nuevos partners y distribuidores.
- Incapacidad para determinar el potencial de crecimiento de la cartera de partners en función de criterios objetivos.
- Cada vez se hacía más común que sus ingenieros tuvieran de menos tiempo para buscar nuevos clientes, ya que los ciclos de venta suelen ser largos y laboriosos.
