by 
Afirmar que los mercados están cambiando rápidamente como consecuencia de distintas fuerzas es un eufemismo. Por ejemplo, durante los cursos de técnicas de venta para ingenieros que imparto siempre describo, cómo el comportamiento del comprador está cambiando dramáticamente como resultado de un fácil acceso a la información, una mayor globalización, el aumento de los Millenials en los negocios y menos tiempo entre otros factores.
Nuevos competidores perjudiciales están apareciendo por todas partes y es internet el que les permite llegar fácilmente hasta el mercado objetivo que usted también está atacando. Como Director Comercial o líder de un equipo de vendedores, usted sabe que la gestión de vendedores necesita evolucionar constantemente frente a este tipo de cambios dramáticos, de lo contrario, lo harán polvo. Así como usted adapta su estrategia de ventas para que esté alineada con su cambiante estrategia corporativa, le pregunto ¿También ha adaptado su estrategia de gestión de vendedores para que siga su ejemplo? En otras palabras, ¿El equipo de ventas que lo ha llevado hasta donde se encuentra su negocio ahora tiene la capacidad de cumplir con su nueva estrategia de crecimiento?
DEFINICIÓN DE TALENTO PARA LA VENTA EN LA GESTIÓN DE VENDEDORES
Hemos observado que la mayoría de las consultorías en ventas luchan por definir lo “bueno” y “genial” que deben ser los vendedores. Por lo general, utilizan las características de personas que han tenido éxito en el pasado, lo cual no es del todo una mala idea. Sin embargo, a medida que cambian los requerimientos para su empresa, las actividades para la venta, y la definición de excelencia en estas actividades, también cambiarán de la misma manera.
Basar la gestión de vendedores para el crecimiento futuro de su empresa en base a sus definiciones anteriores y lo que funcionó anteriormente, rápidamente puede convertirse en un concepto totalmente erróneo. No todo lo que ha funcionado en el pasado, tiene que funcionar ahora.
Por ejemplo, tenemos un cliente en la industria de las Telecomunicaciones que creció principalmente a través de incorporar nuevos desarrolladores de negocio en ciertas zonas geográficas estratégicas. Estos vendedores operaban de forma autónoma y por lo general se dejaban tranquilos, siempre y cuando cumplieran con sus respectivos números de crecimiento y rentabilidad. Aunque el perfil de quienes lograban un alto desempeño varió de cierta forma entre una zona y otra, muchos de ellos eran especialistas en los productos clave que sobresalieron por conocer muy bien el proceso comercial especifico de cada producto, logrando posicionar las funciones técnicas y sobretodo los beneficios ante los compradores técnicos.
Los vendedores que siguieron paso a paso el proceso comercial y las actividades que establecimos durante la formación inicial en ventas para ingenieros, su desempeño comercial continuó dando buenos resultados en ventas, mientras que otros que no siguieron el proceso de la venta consultiva con rigor, tuvieron que luchar arduamente. Nosotros utilizamos nuestra experiencia en evaluación del talento de ventas para ayudarles a entender por qué no seguir un proceso para la venta de soluciones les estaba estancando en poder conseguir sus objetivos.
Para la gestión de vendedores empezamos desarrollando un modelo de las competencias necesarias para el estado futuro de cada vendedor de soluciones en telecomunicaciones y cómo dar soporte a sus actividades diarias. Si bien cada modelo será único para cada organización, nosotros aprovechamos nuestra lista de competencias y perfiles pre-existentes como punto de partida, y luego se filtraron varias veces para desarrollar un mapa de competencias válidas.
Después identificamos el nivel de aptitud para cada competencia en cada actividad comercial. Utilizamos una escala de nivel de aptitud del 1 al 4, siendo 4 el máximo nivel. No todos deben tener un nivel 4. Puede que alguien solo deba tener un nivel 3 dentro de una competencia con el fin de realizar una actividad comercial lo suficientemente bien. Finalmente evaluamos a cada Ingeniero en Ventas para poder determinar sus competencias y carencias.
Una vez que reunimos los datos para la gestión de vendedores, estudiamos las estadísticas para diseñar los modelos de rendimiento. Esto les permitió determinar cuáles capacidades tienen mayor impacto sobre los resultados de ventas e identificar los comportamientos de quienes poseen alto desempeño (aptitudes esenciales para la venta). Del estudio para Gestión de Vendedores existen más de cincuenta capacidades de ventas, hemos identificado las cuatro más importantes, lo que le permitió a nuestro cliente centrarse en desarrollar las más importantes en cada vendedor.
Al identificar las capacidades esenciales para la venta y los niveles de competencia para las actividades comerciales necesarias, se pudo llevar a cabo la nueva estrategia de crecimiento. Nuestro cliente continuó con el entrenamiento y desarrollo a los actuales vendedores según sus verdaderas necesidades. Ahora cuentan con una forma mucho más sistemática de garantizar que su talento de ventas tenga la capacidad de cumplir con su nueva estrategia empresarial.
LA GESTIÓN DE VENDEDORES DEBE ASEGURAR QUE LA ESTRATEGIA Y EL TALENTO DE VENTAS ESTÉN ALINEADOS
Cuando usted realice cambios significativos en su estrategia de ventas, es importante que defina sus nuevas actividades de ventas de forma clara y diseñe modelos precisos para las aptitudes en estas actividades. Mientras mayor es el cambio estratégico que quiera implantar, es más probable que el rendimiento de alguien con el mayor desempeño sea diferente de lo que era antes. Cuando realice un programa de gestión de vendedores tenga en cuenta que evaluar a su equipo comercial, comparándolo con un modelo de aptitudes que esté alineado con su nueva estrategia, le ayudará a determinar donde las personas necesitan ayuda para que la transición sea exitosa, y le dará un punto de referencia al contratar a nuevos talentos para esas funciones.
